Trois types de projets admissibles au dossier CCMP®

English version: Three Project Types That Qualify for the CCMP® Application

Par Marc-André Rochefort, ing., MBA, certifié CCMP®, MCMP™ et Prosci®, fondateur de Leanova Academy, ACMP® Qualified Education Provider™.
Dernière révision : octobre 2026

Transparence : Leanova Academy vend des formations CCMP® et du coaching sur le dossier, nous avons donc un intérêt dans ce sujet. Les règles d’ACMP® ci-dessous renvoient aux sources officielles pour que vous puissiez les vérifier.

L’essentiel

• Une migration de système, une réorganisation et un programme culturel peuvent tous compter comme expérience pour le dossier CCMP®. Il suffit que le travail se rattache aux groupes de processus du Standard ACMP®.
• Le dossier n’exige pas le mot « changement » dans l’intitulé de poste, et aucun des trois praticiens décrits ici n’avait « responsable du changement » comme titre officiel.
• Les trois exemples sont des cas composites illustratifs. Leurs volumes de 600 à 900 heures, 350 à 500 heures et 800 à 1 200 heures sont des estimations plausibles, pas des chiffres tirés de vrais dossiers CCMP®.
• D’après notre expérience, la plupart des dossiers qui reviennent butent sur la traduction de l’expérience dans les groupes de processus du Standard, pas sur l’expérience elle-même.
• Le dossier demande de répondre à trois des cinq questions à développement, en 500 mots ou moins chacune, et seules les trois premières réponses sont évaluées.
• Le CCMP® Application Coaching Pack de Leanova Academy (590 USD) passe en revue vos vrais projets, et il fait aussi partie du CCMP® Coaching Bundle (1 195 USD).

Pour le dossier CCMP®, votre intitulé de poste n’a pas besoin de contenir le mot « changement ». Ce qui compte, c’est un travail qui se rattache aux groupes de processus du Standard ACMP® : évaluer l’impact du changement et l’état de préparation de l’organisation, formuler la stratégie de gestion du changement, élaborer le plan de gestion du changement, l’exécuter et clore la démarche. Nous avons construit trois exemples pour montrer comment des mandats très différents se traduisent dans le langage du dossier : une migration de système, une réorganisation et un programme culturel. Ce sont des cas composites qui ne reproduisent aucun dossier réel, et les heures sont des estimations plausibles, pas des chiffres tirés d’un vrai dossier.

Exemple un : une migration ERP

Une entreprise de logistique de taille moyenne remplace son ancien système de gestion d’entrepôt par une plateforme ERP dans le cloud. Environ 400 utilisateurs sont concernés, répartis sur quatre centres de distribution. De la planification à l’adoption complète, le projet dure quatorze mois.

Le praticien porte le titre officiel de « Responsable de la gestion du changement et de la formation ». Il n’est pas chef de projet et ne pilote pas la partie technique, car son périmètre est le volet humain du déploiement. Il commence par évaluer le niveau de préparation de chaque centre de distribution. Il tient compte de son historique de systèmes et de la façon dont le management local fonctionne. Vient ensuite un programme de formation construit pour quatre profils d’utilisateurs. Suit une campagne de communication sur quatre sites qui n’ont pas les mêmes rythmes d’équipe. Après la mise en production de chaque site, il suit l’adoption à partir des données d’usage du système.

Côté Standard, ce projet touche les cinq groupes de processus. L’évaluation de l’état de préparation sur des sites aux points de départ très différents relève d’évaluer l’impact du changement et l’état de préparation de l’organisation (Evaluate Change Impact and Organizational Readiness). Ordonner un déploiement par phases selon l’état de préparation de chaque site, au lieu d’une seule date de mise en service, relève de formuler la stratégie (Formulate the Change Management Strategy). Le programme de formation et la campagne de communication relèvent d’élaborer le plan (Develop the Change Management Plan), et leur livraison d’exécuter le plan (Execute the Change Management Plan). Le suivi de l’adoption selon des indicateurs d’utilisation définis pour chaque site, puis le transfert aux opérations, relèvent de clore la démarche (Close the Change Management Effort).

Ce rôle a été tenu surtout à temps partiel, en parallèle d’autres responsabilités, pendant quatorze mois. Une estimation plausible se situe entre 600 et 900 heures. L’écart dépend de la part de formation que le praticien a animée lui-même plutôt que coordonnée via d’autres personnes. Pour savoir comment ces heures entrent dans les règles d’admissibilité, lisez Certification CCMP® 2026 : heures, expérience et frais. Si vous décrivez un projet de ce type, laissez de côté le nom du logiciel et le nombre d’utilisateurs. Ce qui compte, c’est ce que vous avez personnellement évalué, conçu et suivi.

Exemple deux : une réorganisation de département

Un prestataire de santé régional restructure sa division opérations, et trois équipes régionales fusionnent en une seule fonction centralisée. Les lignes hiérarchiques d’environ 120 employés changent, et certains postes disparaissent.

Le praticien est un partenaire d’affaires RH interne, affecté à la réorganisation aux côtés du dirigeant qui parraine le changement. C’est une porte d’entrée fréquente dans le métier. Son travail commence par la cartographie des parties prenantes dans les trois équipes régionales, qui n’ont ni la même histoire ni le même niveau de confiance envers la direction. Il bâtit ensuite le plan de communication du sponsor pour un changement qui comprend des suppressions de postes. Il conçoit aussi une approche de gestion de la résistance pour les employés dont le poste est fusionné ou supprimé.

L’essentiel de ce travail relève d’élaborer le plan (Develop the Change Management Plan), qui couvre en général la communication, le parrainage et la gestion de la résistance, puis d’exécuter le plan (Execute the Change Management Plan) au moment de l’annonce et de la transition. Quand une réorganisation coûte des postes, la communication et le parrainage demandent une autre approche que dans un déploiement de système. Le travail touche aussi évaluer l’impact et l’état de préparation pendant la cartographie, puisque la façon dont chaque région avait vécu les restructurations précédentes a orienté l’ordre du plan.

Ce mandat a duré environ cinq mois, avec une forte implication pendant l’annonce et la transition. Une estimation plausible tourne autour de 350 à 500 heures. Dans le dossier, décrivez la méthode de cartographie utilisée et les actions précises de gestion de la résistance, pas le nouvel organigramme. L’organigramme montre le résultat du projet, mais il ne dit rien de votre travail de gestion du changement.

Exemple trois : un programme culturel et comportemental

Une société de services financiers lance une initiative pluriannuelle pour développer la collaboration entre ses départements. Au départ, des retours internes indiquaient que le cloisonnement ralentissait les décisions. Le programme n’a ni date unique de mise en production ni composante technique claire.

Le praticien pilote le programme depuis un bureau de transformation, avec l’équipe de direction de six départements. Avant le lancement, il réalise une évaluation culturelle de référence. Vient ensuite une coalition de sponsors, formée de six directeurs de département qui ne dépendent pas d’un même dirigeant. Des activités d’engagement récurrentes, conçues pour installer de nouvelles habitudes de collaboration, s’étalent sur dix-huit mois. Avant même le démarrage, le praticien définit à quoi ressemblerait une évolution mesurable des comportements entre équipes, pour disposer d’un point de comparaison.

Cet exemple couvre les cinq groupes de processus, ce qui arrive souvent quand un travail culturel n’est pas borné par un projet. L’évaluation de référence relève d’évaluer l’impact et l’état de préparation. La coalition de six directeurs et la définition d’un succès mesurable relèvent de formuler la stratégie. Les activités d’engagement récurrentes sont prévues dans le plan, puis livrées en exécutant le plan. La comparaison avant-après, dix-huit mois plus tard, relève de clore la démarche, et elle n’est possible que parce que la mesure de référence avait été prise au départ.

Ce rôle a occupé une part importante de l’activité du praticien pendant dix-huit mois. Une estimation plausible se situe entre 800 et 1 200 heures. Un programme ouvert est souvent plus difficile à décrire dans un dossier qu’un projet avec un début et une fin nets. Il n’a tout simplement pas de mise en production à mettre en avant. À vous de montrer la rigueur du travail par les livrables produits : l’évaluation de référence, la structure de parrainage et les indicateurs de succès définis. Les livrables de gestion du changement qui servent vraiment vous aide à choisir lesquels mettre en avant.

Ce que ces trois exemples ont en commun

Aucun des trois praticiens n’avait « responsable du changement » comme intitulé officiel. Aucun des projets n’a été mené en interne avec le vocabulaire du Standard ACMP®, et rares sont les organisations qui parlent cette langue au quotidien. Chaque exemple reste exploitable pour un dossier CCMP®. Le praticien a su reprendre les évaluations conduites, les plans construits et les résultats suivis, puis les traduire après coup dans les groupes de processus du Standard.

Cette traduction est la partie difficile du dossier CCMP®, et d’après notre expérience, c’est là que la plupart des dossiers bloquent, plutôt que sur l’expérience elle-même. Comment rédiger un dossier CCMP® qui passe détaille la mécanique de cette traduction. Il montre comment formuler les réponses écrites pour qu’elles renvoient explicitement au Standard, au lieu de décrire le projet en termes généraux. Le vocabulaire du Standard vous paraît encore flou ? Le glossaire de l’examen CCMP® vous aide à vérifier vite que vos termes veulent bien dire ce qu’ACMP® entend par là.

Gardez aussi le format en tête. Selon le guide d’ACMP® pour un dossier CCMP® réussi (en anglais), vous répondez à trois des cinq questions à développement, en 500 mots ou moins chacune, et seules les trois premières réponses sont évaluées. Le dossier doit être rédigé en anglais : les exemples de cet article sont en français pour la lecture, mais vos essais, eux, seront en anglais. ACMP® s’attend aussi à ce que votre expérience, prise dans son ensemble, couvre tous les éléments du Standard ; une expérience limitée à une seule fonction, comme les communications ou la formation seulement, a peu de chances de suffire. Rappelez-vous aussi que ces exemples sont partiels : le dossier exige 4 200 heures d’expérience avec un diplôme de quatre ans, ou 7 000 heures avec un diplôme d’études secondaires. La plupart des candidats s’appuient donc sur plusieurs projets.

Vous avez une vraie expérience de projet mais ne savez pas comment la rattacher, ou votre projet de dossier revient sans cesse en révision ? Le CCMP® Application Coaching Pack de Leanova (590 USD) travaille avec vous sur vos vrais projets, pas sur des cas fictifs. Il fait aussi partie du CCMP® Coaching Bundle (1 195 USD), qui ajoute la formation de 21 heures, l’examen blanc de 450 questions, une certification de 5 heures en gestion du changement liée à l’IA et la formation MCMP™ de 10 heures. Pour des questions ponctuelles en cours de route, le coaching à la demande est une autre option.

Cet article existe aussi en anglais : Three Project Types That Qualify for the CCMP® Application.

Sources, vérifiées en octobre 2026 : ACMP® : guide du dossier, admissibilité et aide à l’étude des groupes de processus, Standard 2e édition. Les trois exemples sont des cas composites illustratifs et ne reproduisent aucun dossier réel. Les prix de Leanova sont les prix courants et peuvent changer. ACMP®, CCMP®, MCMP™ et QEP™ sont des marques de l’Association of Change Management Professionals.